走進山海關中國長城博物館(暫定名)：多項目迎來施工關鍵節點

陳永偉/文

要論近年互聯網圈的本地熱點，本地生活服務市場的生活市場大戰應該榜上有名。前有抖音挾流量優勢強勢入局，服務走進山海關中國長城博物館(暫定名)：多項目迎來施工關鍵節點與美團正面硬杠；后有高德、本地快手、生活市場小紅書等企業紛至沓來。服務一時之間，本地大小巨頭如八仙過海，生活市場各顯神通，服務攪得市場好不熱鬧。本地

讓互聯網巨頭們集體垂涎的生活市場本地生活服務市場究竟是什么？它的價值何在？在這個市場上，目前存在著哪些重要玩家？各自有何特征？這個市場未來的服務走向究竟會怎樣？關于這些問題，且讓我們一一說來。本地

本地生活服務市場究竟是生活市場什么

在互聯網的語境中，本地生活服務指的服務是將當地的線下商戶信息通過線上的方式呈現給用戶，并用互聯網的技術對商戶的運營方式進行改造的電子商務形態。在早期的一些報道中，也曾經用O2O（OnlinetoOffline，即“線上到線下”）來指稱本地生活服務，但嚴格地說，這兩個概念是存在差異的。本地生活服務主要突出服務的地域性，只要服務涉及的商戶處在“本地”，無論它是通過“到家”還是“到店”實現，都會被歸入到本地服務的范疇；而O2O則強調整個服務流程的實現方式，一個典型的O2O服務通常是通過線上引導用戶，然后由用戶通過“到店”的方式完成。舉例來說，外賣就是典型的本地生活服務，但由于外賣的訂單最終是通過送貨上門實現的，因此它一般會被歸入普通的B2C，而不是O2O；在線定酒店是典型的O2O服務，但顯然它不能被歸入本地生活服務，因為服務的最終發生地并不是在“本地”。

在不同的場景中，本地生活服務所指的范圍各不相同。從狹義上講，本地生活服務的范圍包括餐飲、娛樂、美容、住宿、婚慶等行業；而從廣義上講，投資保險、家政服務、健康醫療等行業也可被歸入本地生活服務。

根據本地生活服務商提供的服務類別的豐富性，我們可以將其分為綜合類和垂類兩種。其中，綜合類服務商會同時提供多種品類的服務，比如，美團可以給用戶提供外賣、打車、電影購票等多種服務。而垂類服務商則會專注于某一品類的服務，例如，走進山海關中國長城博物館(暫定名)：多項目迎來施工關鍵節點隨著現代人生活節奏的加快，家政服務的需求大幅增加，于是就誕生了很多專注于提供家政服務的平臺。對于綜合類的服務商，由于其所需要提供的服務品類過多，因此一般都會采用平臺模式實現，自營的很少。而垂類服務商則既有平臺型的，也有純自營的。比如，現在我們去一些理發店理發，里面的“托尼老師”會向我們介紹他們自己的App或小程序。從嚴格意義上講，這樣的理發店其實已經是一個垂類的本地生活服務提供商了。

本地生活服務的市場規模十分巨大。根據艾媒咨詢發布的《2023-2024年中國本地生活服務行業市場監測報告》，到2025年，我國的本地生活服務市場將達到2.5萬億元。其中，在線餐飲外賣市場規模將達到17469億元，生鮮電商市場規模將達到5403億元，互聯網社區服務市場規模則將達到3455億元。而根據艾瑞咨詢在更早前公布的一個估算：在2020年，我國的本地生活市場規模已經達到了19.5萬億元，到2025年，這個數據預計將增長到35.3萬億元。盡管由于統計口徑的不同，關于本地生活服務市場規模的估算差別很大。但即使是按照最保守的估計，其規模也應該是萬億級別的。

本地生活服務市場上的玩家們

總的來說，當前本地生活服務市場的格局可以用“一超、多強、滿天星”來形容。其中“一超”指的是在這塊市場上耕耘時間最久、實力最強的美團，“多強”指的是阿里、京東、字節跳動等企業，而“滿天星”則指的是散落的大小本地商戶。在本節中，我們將對其中的部分重要玩家進行一些介紹。

1、美團

在目前的本地生活服務市場上，美團應該是最為重要的玩家。根據年報，在2022年，美團本地生活全年營收高達2200億元，同比增長達到了23%，經調整后，凈利潤達到28億元。同時，其全年即時配送訂單量達到了177億單，同比增長14%，其中餐飲外賣單日訂單量峰值突破6000萬單。

相比于本地生活服務市場上的其他競爭者，美團在很多方面都有巨大的優勢：

第一，美團在本地生活市場上經營多年，具有非常高的用戶粘性和對商戶的掌控力。眾所周知，平臺經濟的一大邏輯就是強者恒強。在網絡外部性的作用之下，只要一個平臺積累了足夠大的用戶群體，就可以對用戶產生很大的吸引力，從而具有很強的粘性。財報數據顯示，2022年美團用戶的年均交易筆數為40.8筆，同比增長14%。這就說明，即使面臨著眾多競爭對手的挑戰，美團用戶的粘性依然保持在了很高的水平。而由于美團掌握了大量忠實的客戶，商家就會將其作為重要的線上渠道，美團對廣大商戶也就擁有了很強的掌控力。

第二，美團在本地生活產業的技術積累十分雄厚。從創立之初開始，美團就一直將自己定義為一家科技企業，并以亞馬遜作為自己的對標對象。在這種理念的引導之下，美團一直舍得在與業務相關的科技研發上下功夫，其擁有的技術研發人員達到近兩萬人。在軟件上，它自主研發了先進的訂單配送和調度系統；在硬件上，它更是廣泛布局無人配送車、無人機等先進技術。2021年，美團將原有的企業戰略從“Food+Platform”升級為了“零售+科技”，正式將科技確認為了其第二增長曲線的重點突破口。2022年，其研發支出達到了207億元，同比漲幅達24%。

第三，得益于對商戶的強掌控，以及自身強大的科技力量，美團得以在對本地商戶的數字化改造中奪得先機。對于商戶而言，每一個服務商都會給出一個數字化改造方案，只有當這個改造方案最具吸引力時，它才會被選擇。在這種情況下，美團憑借著其諸多優勢，就成為了商戶最優先選擇的對象。在對商戶進行了大規模統一的數字化改造之后，美團就可以更好地保證平臺內服務的標準化和規范化，從而又能夠反過來增加平臺對用戶的吸引力。

第四，美團旗下的大眾點評在其爭奪市場的過程中的作用不可忽視。在現實中，人們在進行線下消費時，常會參考一些評級排名App的推薦。大眾點評因其長期積累的聲譽，通常會被人們作為獲取商家信息的首選參考工具。根據美團的策略，加盟美團和大眾點評是高度綁定的，因此很多商家為了獲得大眾點評的排名和推薦，也會優先選擇和美團合作。

不過，也必須看到，在占據優勢的同時，美團所面臨的競爭壓力也是巨大的。從某種意義上講，美團就像一個幅員遼闊的帝國，通過前期的征戰，已經占據了本地生活這塊“大陸”上所有容易占據的疆土。這固然意味著無限的榮耀，也意味著它必須承擔無比巨大的防守成本。事實上，本地生活領域每有一個企業強勢崛起，都會對美團構成挑戰——從早期的支付大戰到最近的直播大戰，美團為了保持其地位，不得不應對每一場挑戰。

此外，更重要的是，在掌握了巨大的市場份額之后，出于對投資人負責的態度，美團必須積極設法實現盈利，這就使得它做出了抬高對商戶服務抽成、壓縮騎手的報酬等決策。顯然，這些決策不僅會損害它與商戶之間的合作關系，在當前的輿論環境之下，還很容易讓它成為眾矢之的?；蛟S，相比于來自競爭對手的挑戰，如何在盈利與穩定之間實現均衡才是美團最為頭疼的事情。

2、阿里本地生活

在本地生活領域，阿里巴巴可以說是一個老玩家了。從歷史上看，阿里本地生活的主力之一——餓了么，甚至比美團的創立時間還要早，并且曾一度和美團勢均力敵。然而，在被阿里收購之后，餓了么的經營狀況每況愈下。

客觀地說，阿里對本地生活業務不可謂不上心。在收購餓了么之后，阿里就曾經圍繞著餓了么多次組織本地生活業務布局。先是重新復活原本被棄用的口碑，并讓其和餓了么一起組成本地生活服務矩陣。此后，又讓螞蟻集團統一管理本地生活業務。不過，這些嘗試都不太成功。應該說，造成這種現象的原因是多方面的，但其中最重要的一點可能是本地生活業務與阿里原有的核心業務之間缺乏協同。作為相對邊緣的業務，它在更多時候其實是被作為核心業務的導流渠道存在的。因此，在很多時候，阿里對本地生活的戰略會受到核心業務的掣肘。后來，隨著螞蟻被剝離阿里，以及阿里遭受反壟斷處罰，其本地生活業務也受到了很大的沖擊。

不過，從去年開始，情況出現了一些改變。一方面，受疫情的影響，本地生活中的外賣業務迎來了大幅度的增長。另一方面，阿里也針對新形勢對本地生活進行了重新布局，尤其是將高德地圖與本地生活結合了起來。在這兩方面因素的綜合作用之下，阿里的本地生活業務開始了一定程度的復蘇。雖然虧損仍在繼續，但規模已大幅收窄。

今年3月，阿里重新進行了組織架構的調整，進行了“1+6+N”拆分，本地生活被作為六大業務集團之一被獨立運營，高德、餓了么以及原來的口碑等都被納入了這個新的集團。其中，口碑以及餓了么原有的到店業務被并入了高德，以求打開“到店”業務的新局面，而餓了么則輕裝上陣，主攻“到家”的外賣、團購等業務。其中，由新高德負責的“到店”業務被認為是比較具有看點的，因為“到店”業務和地理位置具有很高的相關性，這一點正好和高德的地圖業務有重合?；蛟S，這種新型的“到店”引流模式會打開一條不同于大眾點評以及原口碑網的新引流模式，從而成為阿里本地業務真正的破局關鍵。

總體來說，阿里本地生活服務業務的獨立運營以及重新布局利弊參半。一方面，在獨立運營后，本地生活服務將不再受到其他業務的掣肘。但另一方面，獨立運營也意味著這塊業務得到的各方面支持將有可能減少。

3、京東

作為電商行業的巨頭之一，京東是通過即時零售切入本地生活服務賽道的。所謂即時零售，大致上可以理解為外賣的加強版。傳統上，外賣主要集中在餐飲領域，但隨著生活節奏的加快，人們希望對除餐飲之外的其他商品和服務，如生鮮、藥品、3C等也享受到和餐飲一樣的迅速配送到家服務，于是即時零售就產生了。

京東早在2015年就推出了其即時零售服務京東到家。這一業務通過聯手京東平臺上的商家，保證了本地商品和服務品類的豐富性；同時，依托于京東自身強大的物流能力，到家業務表現出了非常高的配送效率。

最初，京東到家主要集中于同城商品的購買和配送。后來，京東又陸續將維修、家政等到家服務加入其中，從而將到家從單純的零售發展成了基于位置的服務流量分發業務。到這個階段，京東事實上已經全面介入了除餐飲配送之外的幾乎所有本地服務業務。2021年，為了進一步滿足用戶對配送時間的要求，京東進一步推出了小時購業務。2022年，京東又在計劃試水餐飲外賣服務。

縱觀京東在本地生活服務領域的布局，可以看到它在相當程度上是京東原有的B2C業務向本地的延伸，而其所倚仗的優勢則主要是在B2C業務上積累下的商品組織能力和配送能力。所謂“重劍無鋒、大巧不工”，相對于其他的本地生活玩家，這些優勢看似平平無奇，但要想對其進行替代或超越卻非常困難。

4、字節跳動

字節跳動（注：去年，字節跳動進行了業務調整，很多業務被并入了抖音集團。嚴格說，與本地相關的業務都應該屬于抖音集團。但考慮到敘述的一致性，這里仍用字節跳動作為代稱。）幾乎可以說是“大廠公敵”。在通過今日頭條、抖音、西瓜等國民級App積累了天量用戶流量后，字節跳動為達成將流量變現的目的，就逐步開始侵入原來被傳統巨頭占據的領域。顯然，作為一個市場潛力巨大的商業板塊，本地生活服務也成了字節跳動瞄準的目標之一。

從2020年初開始，字節跳動就逐步開展了本地生活相關的業務。當年3月，抖音企業號升級，推出了團購功能；6月，字節跳動旗下的星圖平臺上線了達人探店任務；隨后抖音企業號頁面上線了酒店預訂、門票預訂按鈕；推出心動餐廳和城市大玩家等活動，覆蓋多個城市的上千類餐飲商戶，鼓勵用戶拍攝探店視頻等等，還推出了榜單……所有的一切都劍指本地生活。到2020年末，字節跳動商業化部成立了專門拓展本地生活業務的“本地直營業務中心”，從而正式吹響了其進軍本地生活服務市場的號角。

與美團、餓了么等本地生活服務領域的傳統玩家相比，字節跳動的玩法具有非常大的創新性，主要通過自己強大的推薦算法來向用戶推薦特定商戶。作為一個“攪局者”，字節跳動在心態上也比美團等在位者有更多的優勢。如前所述，在占據了巨大的市場份額后，盈利已成為了美團的一個重要任務，這使得其在收取商戶傭金、對商戶返點時格外精打細算。而相比之下，字節跳動為了爭奪市場，則愿意給商戶更多的優惠。這也在一定程度上使得部分商家選擇放棄美團，轉而和字節跳動合作。

但需要看到的是，雖然字節跳動來勢洶洶，但至少在短時間內，它依然很難從根本上動搖美團在本地生活領域的地位。在現實中，人們對本地生活的大量需求其實是圍繞著一些固定的場域，如家或者公司的周圍。美團在業務模式的設計上，已經對針對這一特征進行了優化。如針對復購用戶的優惠，以及對地域周邊的排名、推薦等，都是圍繞著這個邏輯展開的。而短視頻驅動的需求則具有很強的沖動性和不可重復性，這使得商戶在獲客后很難保持客戶的粘性。

或許正是看到了這一點，在后來的實踐中，它已經慢慢改變打法，開始向美團學習，圍繞著本地場域下硬功夫。比如，在今年初，它已經開始組建自己的外賣團隊，與美團的外賣業務開始“近身肉搏”。這些措施能否讓它成功擊敗美團，還有待更多的時間來檢驗。

5、快手

早在2019年，快手就認識到了本地生活服務市場的重要性，并在其二級入口處引入了本地生活板塊。板塊內有美食、周邊游、購物麗人、休閑娛樂四大分類，以及惠吃惠玩、吃貨必打卡、出門必打卡三大體驗區。不過，在當時，快手對本地生活服務領域的探索主要集中在和友商合作的基礎上。

2022年9月，快手把原主站線本地生活業務以及電商事業部生活服務行業的相關團隊進行了整合，組建了獨立的本地生活事業部，開啟了對本地生活市場的獨立探索。作為依靠短視頻和直播起家的企業，快手在推動本地生活業務上的策略與字節跳動存在著很多的類似，主要策略也是通過視頻推廣來給用戶種草，然后激發其消費的欲望。

與字節跳動用全力主攻美團等在位者的核心地盤不同，快手在開展業務時十分注意和在位者的差異化。具體來說，在業務上，快手更加重視對專業性服務板塊的開發，陸續推出了汽車和房產銷售、法律咨詢，甚至相親等服務。與餐飲相比，這些業務的用戶需求頻率較低，但客單價卻非常高，而且在很長時間內一直被各大巨頭忽視，因而處于相對藍海的局面。在地域布局上，快手則延續其一貫的調性，采取“農村包圍城市”的策略，將被競爭對手忽視的下沉市場作為重點突破的對象。這種差異化的策略使得快手在很大程度上避開了與對手的正面競爭，從而可以在相對平穩的環境下根據自己的策略培養屬于自己的本地生活服務生態。

從“人貨場”看

本地生活服務市場的趨勢

通過前面的介紹，我們可以看到，目前各大企業在本地生活服務市場上的動作可謂是八仙過海，各顯神通。雖然每個企業的競爭策略各有差異，競爭優勢也互不相同，但從根本上看，它們都是在用各自的方式對“人”、“貨”、“場”進行重構。

與一般的零售業務相比，本地生活服務最重要的特點是高度區域相關。在某一個特定的地區內，都存在著一定的“人”（用戶）和“貨”（商戶）。其中，由于人具有流動性，因此“人”的因素在一定程度上是可變的；地域內的商戶相對固定，因而“貨”基本可以被視為一個常量。在這種情況下，一個企業要想在本地生活服務上取得成功，主要的工作就有三個：其一，盡可能牢固占有地域內的優質商戶資源，保證自己在“貨”這個因素上取得優勢；其二，設法穩固地域內的用戶資源，并設法從其他地域吸引更多的用戶，從而保證在“人”的因素上取得優勢；其三，創造一個更優的消費場景，有效將“人”、“貨”這兩個因素結合起來，有效激活消費潛力。

對照以上框架，我們可以對本地生活服務市場上的主要玩家進行重新認識：

正如我們看到的，在現有的本地生活玩家中，美團、阿里和京東是相對的先行者。在它們介入這一市場的時代，文字和圖片是人們獲取信息的最重要方式。因此，這些企業連接“人”、“貨”的場景邏輯主要是通過“人找貨”。在這種模式下，“貨”的重要性就變得更重要了，只要有了優質的“貨”源，“人”的資源就自然而然可以得到。這就決定了這些老玩家在開辟本地生活市場時，特別注重下“笨功夫”，通過高成本的地推去爭取優質的本地商戶，并對它們投入很高的成本進行數字化改造。同時，在“人找貨”的場景下，某一區域內的用戶是相對有限的，因而在占據了優質的商戶資源后，提升用戶體驗、增加用戶粘性、提高復購率就成了最為關鍵的要務。也正是因為這個原因，這幾個老玩家會特別重視在物流和服務上的布局。

相比之下，像字節跳動、快手、小紅書等本地市場的新玩家則都是借助于流量起家的。它們連接“人”、“貨”的場景邏輯主要是通過“貨找人”。在這種邏輯下，它們可以通過定向推送、“種草”等方式將區域外的用戶吸引到本地，從而讓本地的“人”資源大幅提升。而憑借這一點，它們就可以吸引本地商戶進行合作，從而反過來掌握“貨”的資源。應該說，這種短期的用戶暴漲對商戶而言是非常有吸引力的。但這種基于流量的邏輯有一個有待解決的關鍵問題：通過流量吸引的用戶來得快，去得也快，他們的粘性和復購率都較低——現實中，很多所謂的“網紅店”都是曇花一現，其原因就在于此。所以很多本地商戶在擁抱這些流量企業的同時，也不敢完全放棄美團、餓了么等傳統平臺。所以新的服務商們為了在市場上獲得持久的地位，就必須做好選擇：要么做好打持久戰的準備，安心補上老玩家們在前期做的工作，讓自己真正“硬”起來；要么就干脆采用差異化策略，避開老玩家們的地盤。

從目前看，各路玩家在本地生活領域的“戰爭”打得還很焦灼。但通過前面的分析，我們或許已經可以看到一些未來的趨勢。具體來說，一方面，得益于在商戶資源和基礎設施方面的既有優勢，在未來一段時間內，老玩家們應該還將比較牢固地占據本地的存量用戶市場。尤其是美團，其優勢應該可以保持比較長的一段時間。但另一方面，依托于流量的新玩家則可能給本地生活服務市場創造很大的新增量。并且隨著它們沉下心來，也會逐漸對老玩家占據的存量用戶市場造成一定的挑戰，尤其是字節跳動，憑借其財雄勢大，其力量不可小視。從這個角度看，雖然本地生活服務市場目前仍處在一種亂斗狀態，但老玩家美團和新玩家字節跳動之間的競爭可能是決定市場格局的關鍵。