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佘宗明/文 今年9月10日，阿里是換帥阿里巴巴的24歲生日。就在當晚，對制度化的再“人從眾叕”這個五一太火了！隨著張勇將阿里“一號位”的傳承帥印傳至蔡崇信、吳泳銘手中，實踐阿里正式完成“換帥”。阿里值得注意的換帥是，這次張勇一并卸任的對制度化的再，還有阿里云董事長與CEO，傳承這兩個職位由吳泳銘兼任。實踐

阿里換帥，阿里在今年6月的換帥阿里全員信中已有預告，交接只是對制度化的再完成既定動作。饒是傳承如此，張勇“退”得這么徹底，實踐“人從眾叕”這個五一太火了！連阿里云的董事長與CEO都不再擔任，仍有些出乎人們的意料——要知道，在6月的內部信中，張勇還宣布自己將all in 阿里云。

阿里改弦更“張”，免不了成為大眾談資。特別是張勇帶著阿里史上首個“功勛阿里人”的榮銜離開，更是引發了各式解讀，將阿里近幾年遭遇的挑戰——包括拼多多斜刺里殺出、抖快也來蠶食分羹等，包括市值變化——歸入張勇的功過簿中，是很常見的分析思路。

身為中國最具標志性互聯網企業曾經的掌舵者，逍遙子（張勇花名）在“事了拂衣去”后歸于逍遙，功與過免不了被人置于歷史后視鏡下打量?？扇羰莿虞m將A上B下式人事調整視作“A無咎，B有過”，或是罔顧大陸架沖撞、大經濟周期變化等因素影響只以市值論功過，那未免太過功利。與其將這類功利化視角作為企業家評價體系中的“一元化標準”，不如將高層人事調整先歸于企業在不同發展階段的不同需要。

說起張勇，不少人首先想到的就是：他締造了雙11。事實上，除了創造出雙11這個國人家喻戶曉的大促節點和消費時點，張勇在8年阿里CEO與4年董事會主席任期里，還帶領天貓快速發展推動了品牌企業全面互聯網化的大潮、帶領團隊讓阿里順利跨越到無線時代、帶領阿里在全球進行布局。這成了阿里內外評價張勇“守江山”成績時無法抹殺的貢獻。

正因如此，蔡崇信9月10日的全員信中用“成績斐然”評價了張勇任期內的工作，投資10億美金支持張勇設立的科技基金，也是實打實的尊重與認可。

但隨著形勢變化，無論是阿里還是京東，都“加載”了新任務欄：今年5月下旬，馬云在小范圍內部溝通會時指出，阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了，應該迅速改掉，他提出，接下來是淘寶而不是天貓的機會，阿里電商應該“回歸淘寶”；更早之前，劉強東為京東的“品質上行”路線換軌，提出“低價是1”，強調低價優勢，放出了“百億補貼”大招。

阿里京東的策略調整，不無針對性：從大處講，社會消費大盤子的情況就擺在那，對國民消費基本面的認知回調不可避免；從小處看，電商版圖的變化與私域流量營銷玩法的火熱，也帶來了倒逼效應。

這時候，經理人后撤成為阿里京東的共同選擇，也就在所難免：張勇為阿里做大天貓，徐雷給京東強化品質心智，在以往確實都取得了醒目成效，可現在環境變了，二者之前獲得成功的方法論未必能奏效，由之形成的路徑依賴還可能陷入刻舟求劍之困。這樣一來，使命已經完成的他們，未必是帶領兩家巨頭走向下個階段的最合適人物。

在多變時代，企業發展需要因時而變、因勢而新。這里的“變”和“新”，自然也包括組織和人事調整。阿里和字節跳動向來被業界認為是互聯網行業里組織力最強的公司，組織架構變革對阿里已是常事：從“小前臺，大中臺”到“板塊治理”再到成立24年以來的最大組織變革“1+6+N”，阿里很“善變”。人事調整隨著形勢變化與組織變革而來，也難言奇怪。

但人事調整的過程中，怎么實現企業經營制度與價值觀的穩定傳承，對企業是個重要考驗。這年頭，很多企業原本發展勢頭很好，可在傳承環節卻出了問題，結果導致公司內訌內耗、企業文化斷層等問題，有的企業因此快速由盛轉衰。

在創立阿里之初，馬云曾為阿里擘畫了“至少要存活102年”的愿景。但要存活102年，得有穩定傳承，這只能靠制度，而非個人。著名管理學家詹姆斯·柯林斯等人在《基業長青》中就企業如何基業長青問題已給出了答案：做造鐘師，不要做報時人。也就是說，要靠穩態機制“自驅動”，而不是靠個人來推動。制度化傳承是公司穩健發展的重要基礎。

馬云給出的答案是阿里合伙人制度。他2019年9月10日向張勇遞過交接棒時曾說過：“今天不是馬云的退休，而是一個制度傳承的開始；今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。”這次帥印交接，顯然也是一次驗證機會。

目前看，在平穩過渡后，阿里已成為中國互聯網歷史上首家兩次完成一號位交接的公司，也是最先通過兩輪管理層交接完成傳承體系建設的互聯網企業。到頭來，阿里靠制度為傳承難題破題，對更多互聯網企業不乏啟示。

對企業來說，用長效性制度建設確保“換帥”的順利平穩進行，重要性并不遜于“換帥”本身。所以這次阿里換帥，改弦更“張”固然很有話題性，但更大的看點還在于代際傳承制度是否有序運轉，這才是關乎阿里長青的關鍵因素。