「深度工場」只差37米！2艘菲律賓艦沖向仁愛礁遭我艦攔截：菲艦無法前進一步
隨著中國國內資源稟賦結構的企業全球變化和對于國際市場需求的增強，中國企業正擁抱新一輪的化中全球化浪潮。但與此同時，力資理上「深度工場」只差37米！2艘菲律賓艦沖向仁愛礁遭我艦攔截：菲艦無法前進一步疫情反復、源管地緣政治風險和貿易摩擦等一系列挑戰，企業全球促使中國企業必須重塑供應鏈，化中加深與全球的力資理上融合程度，不僅讓產品和勞務走出去，源管也要讓文化和品牌走上去。企業全球
作為支撐企業從戰略規劃到戰略目標實現的化中重要職能之一，人力資源管理對于志在全球化的力資理上企業而言尤為復雜和挑戰，它涉及到管控模式、源管管理機制、企業全球全球化人才梯隊供給、化中文化融合以及數字化信息技術體系支撐和人力數據平臺等一系列核心管理議題。力資理上德勤管理咨詢中國人力資本服務團隊，基于對中國企業全球化的調研與觀察，并結合大量服務全球化企業人力資源管理的經驗，形成《企業全球化中的「深度工場」只差37米！2艘菲律賓艦沖向仁愛礁遭我艦攔截：菲艦無法前進一步人力資源管理》，以期助力中國企業在全球化拓展上抵達新高度。
該文分為上下兩篇，上篇重在分析中國企業全球化過程中面臨的挑戰。
中國企業全球化發展特征與發展階段
要制定與全球化相匹配的人力資源策略，首先應分析企業全球化過程中的特點與發展階段，明確其中的挑戰。通過對服務案例的梳理，我們發現，隨著全球化布局不斷推進，中國企業呈現四大發展特征。
特征1：從單一海外市場到多個海外市場
在出海地域分布方面，中國企業正從單一海外市場拓展到多個海外市場，特別是大力拓展進入發達國家市場，以獲取巨大的市場需求與潛力，并通過本土高技術人才的招募，更為快速地學習成熟市場的規則、用戶需求和技術發展方向。
特征2：從中低端海外市場到中高端海外市場
在產品服務定位方面，除鞏固原有從中低端市場外，持續向中高端市場發力，通過產品競爭力、配套服務標準、營銷渠道創新等手段多位一體地綜合提升，沖擊更高的利潤率市場。
特征3：從代加工模式到自有品牌拓展
在品牌創建經營方面，以OEM業務為基礎，同時適度加大海外品牌投入，推進自主品牌建設。部分企業以收購知名度較高品牌的方式，快速獲取成熟的渠道、良好的客戶口碑等資源；部分企業采用自主創牌的形式，甚至更進一步發展為多品牌矩陣，協同滿足全球不同市場需求的躍升。
特征4：從建設海外營銷體系到全價值鏈體系構建
在國際業務定位方面，中國企業正在經歷從海外營銷到全價值鏈體系構建的轉型。從國內生產為主、海外作為出口銷售網絡的點狀布局，逐漸到直接海外投資，設立研發、制造職能基地，形成供應鏈本地化的全球資源布局。
根據戰略重點任務、運作模式體系、資源管控力度等評價維度，我們提出企業全球化分為三大發展階段。
階段1：服務所需，關鍵因素是產品創新
當企業開始涉足國際市場時，通常以單一類型的產品作為突破口，從小批量開始出口，然后逐漸以產品性能、服務標準等差異化優勢進一步打開市場，在品類和出口量方面開始擴張。在這一階段，企業在國外設立以銷售職能為主的辦公室或子公司，圍繞重點市場不斷完善銷售網絡；而國內部分的業務和管理模式出現的變化仍較為細微。
階段2：擴張投資，關鍵因素是本地投資
在第二階段，企業將投資建設職能更加復雜的研發、生產等中心，帶動本地供應鏈的形成，幫助解決本地就業，開始融入社區，這意味著企業業務的全球化覆蓋范圍，以投資國作為支撐點，迅速輻射鋪開，形成跨國性的集團公司。在這一階段，企業通常仍保持著較為濃厚的國內企業文化，但全球化本地優勢和人才在戰略規劃中的重要性與日俱增，企業也開始注重完善全球化的管理體系和治理架構。
階段3：全球一體，關鍵因素是資源統籌
邁入第三階段后，企業在多個國家與地區都已布局較為成熟的生產與市場中心，基于明確、高效的全球化管控治理格局，從而能夠從全球整體發展戰略的角度出發，規劃優勢資源、整合形成統一的支持職能。在這一階段中，國內企業總部的中心化程度應進一步減弱，取而代之的是不同國家與地區中心之間網狀的緊密聯系，以及開放包容的全球文化與經營模式。
三大挑戰
在中國企業全球化的發展過程中，無論企業處于哪一個發展階段，都會遇到多方面的問題和挑戰，其中人力資源管理挑戰尤為突出。
根據我們調研，在人力資源管理上，企業普遍存在五個問題：1）沒有建立全球化的人力資源管理體系；2）對全球化人力資源日常運營的政策、法規風險等缺乏應對方案；3）缺少富有全球化能力和經驗的專業人才和管理人才；4）企業文化重塑與融合困難；5）全球人才管理信息系統的功能受限。
而要解決上述問題，構建起與其發展階段相匹配的人力資源管理體系，企業往往會發現它們將遇到以下三大挑戰。
挑戰1：未前瞻布局，缺乏體系
企業的人力資源管理體系圍繞母國業務和管理模式，在全球化的初始階段，海外部分可能未納入集團整體化的設計中。當海外業務迅速擴張，人力資源管理支撐能力難以跟上，主要表現為：
管控模式不明晰：缺乏全盤視角，對“集團-海外總部-區域-國家”定位、管控力度、匯報關系不明確；
組織架構不標準：不同層級的組織架構、配置，設計原則能根據不同的階段和業務要求，形成標準化設置；
- 管理標準不清晰：各類人力管理職能還沒有清晰，還沒有形成管理標準打法：如何“找對人”、“發展人”、“激勵人”。
挑戰2：國家差異大，風險暗藏
企業在不同運行規則的國家和地區開展業務，既要保持全球一體的內部一致性和凝聚力，也要根據本地情況制定特色化、有針對性的管理措施，在人力資源管理中對標準化和差異化兩個方面進行協調與平衡。
- 標準化：海外業務管理的標準化體系化建設尚不成熟，風險潛伏性好，對未來品牌影響度大；
- 差異化：海外各市場的人事制度、運營制度、考核制度等尚未規范化，崗職、薪酬、績效等人事基礎制度有待系統性梳理。
挑戰3：配套機制滯后，能力短缺
企業全球化進程中人力資源管控議題發展轉變，管理復雜程度呈指數級增長，需要與階段管理要求匹配的全球化視野人才、人才選拔與管理機制、管理信息化平臺等配套設施與機制，支持管理能力成長提升，主要問題包括：
- 人才配置機制和不足：在企業全球化的背景下，分析和重塑經營人才標準與領導力模型，以適應新的運作模式；
- 統一的配套信息化平臺尚未建立：無法以信息化為基礎，建立全球化數字化平臺，實現決策場景化、及時化、精準化；
- 缺乏全球化文化塑造：有待塑造全新的全球文化，提升企業識別度和凝聚力，以整合全球范圍內的業務單元，兼具本地優勢和中國獨特的印記。
- 下篇我們將針對問題與挑戰給出系統性的建設意見，敬請關注。
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